Juliane Waack, Autor auf techtag

Für Angela Merkel ist es klar: die Digitalisierung ist unaufhaltsam und die deutsche Industrie muss sich sputen, denn „sonst werden wir abgehängt und sonst werden wir diese Zukunft nicht mitmachen“, erklärte sie jüngst auf einer deutsch-französischen Konferenz zur digitalen Wirtschaft. Für viele Unternehmen stellt sich hingegen die Frage, wie sich eine erfolgreiche Digitalisierung umsetzen lässt und vor welchen Herausforderungen die firmeninterne IT-Abteilung gestellt wird. Die Digitalisierung kennzeichnet sich nicht nur durch neue Infrastrukturen, Big Data und dem Internet der Dinge aus, sprich der Vernetzung aller Maschinen zu Automatisierungszwecken, sondern auch durch Agilität und Schnelligkeit. Gerade für den deutschen Markt, der sich bislang durch überlegtes Planen, bedachtes Handeln und zuverlässige Produkte hervorgetan hat, ist der Wechsel vom gründlichen Arbeiten und Entwickeln zum schnellen Anpassen und Handeln ein Risiko, das für viele Unternehmen Unsicherheiten schafft. Bereits im letzten Jahr hat sich das Analystenhaus Gartner daher mit dieser Problematik beschäftigt und ein nicht ganz neues Konzept in die Welt der Industrie 4.0 und des Internet der Dinge geholt: die bimodale IT. Was ist bimodale IT? Gartner will die IT-Abteilung eines Unternehmens zweiteilen bzw. durch ein zweites, progressives Team aufstocken. Auf der einen Seite soll das „klassische“ Team die bisherigen (Infra-) Strukturen aufrecht halten und so einen weitergehenden Arbeitsablauf garantieren. Auf der anderen Seite entsteht ein „modernes“ Team, das innovative Wege sucht, um neue Technologien zu entwickeln und zu integrieren. Dabei unterscheiden sich die beiden Teams maßgeblich in ihrer Arbeitsweise und den Skills, wie Mary Mesaglio und Simon Mingay in ihrem Recherche-Paper zum Thema ausführen. Team 1: klassisch Team 1 arbeitet nach den traditionellen Regeln und Strukturen, hält sich an Vorgaben und sorgt für eine langfristige Infrastruktur. Wesenszüge sind Zuverlässigkeit, nachhaltige Organisation und eine ruhige, strukturierte Arbeitsweise. Team 2: modern Team 2 entwickelt in kurzen Abfolgen innovative und flexible IT-Projekte, darf daher keine einschränkenden (bürokratischen) Vorgaben haben und darf auch mal gegen die Regeln verstoßen. Wesenszüge sind Flexibilität, Risikofreude und Stressresistenz aufgrund kurzer Deadlines und eines sich schnell verändernden Arbeitsumfelds. Gartner-Experten sehen die Etablierung des Team 2 vorwiegend in einem Pilot-Projekt, in dem sich die Fähigkeiten und Vorteile des flexiblen Anlaufs beweisen und etablieren sollen. Später würde das Team 2 immer weiterreichende Bereiche der Unternehmens-IT übernehmen. Das Problem: Zweigleisige IT ohne gemeinsames Ziel IT-Experte Simon Wardley (Autor des Blogs „Bits and Pieces“) sieht jedoch in dem bimodalen Modell einen grundlegenden Fehler: die Verknüpfung fehlt. Es liegt in der Natur der Handlungsweisen und Arbeitsprozesse des Team 2, dass die Projektergebnisse lediglich aus Skizzen und unfertigen Anwendungen bestehen können, es sich quasi um Beta-Modelle handele. Um jedoch für die langfristige und stabile Verwendung im Unternehmen genutzt werden zu können, sieht Wardley eine Lücke in der bimodalen Aufteilung: es fehlt das vermittelnde Team, das die innovativen Ideen auf Qualität, Nutzen und Integrationsmöglichkeit überprüft und sie soweit ausarbeitet, dass Team 1 sie anschließend in den laufenden Betrieb einsetzen kann. Ansonsten, so Wardley, drohe eine Art Jenga-Turm (oder auch: ein BER Flughafen) in der IT-Struktur, da die unfertigen Team 2-Anwendungen einfach aufgesetzt anstatt integriert würden und so in einigen Jahren erhebliche Probleme bereiten könnten, wenn sie etwa fehlerhaft sind, unzureichende Schnittstellen haben oder keine Möglichkeit zur Ergänzung böten. Für mehr Effizienz und Mobilität in der IT Branche, müssen diese drei Bereiche zusammen arbeiten. (Bild: gartner) Die trimodale IT: Gemeinsam zur Industrie 4.0 Aus der bimodalen IT wird somit eine trimodale IT, die es – und das ignorieren sowohl Gartner als auch Wardley – sicher auch ermöglicht, dass Team 1 und Team 2 nicht gegeneinander sondern miteinander und an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Eine Aufsplittung der IT in zwei komplett konträre Gruppen ist nämlich auch eine soziale Herausforderung. Schnell kann sich das klassische Team benachteiligt fühlen, da es alle (nicht immer angenehmen) Regeln befolgen muss, während das moderne Team unkonventionell über alle Regularien hinwegsehen darf. Zugleich besteht die Gefahr, dass das klassische Team sich vermehrt zurückgedrängt und bedroht fühlt, denn wie Gartner erklärt: „Team 2 wird bescheiden mit einem einzigen Projekt beginnen, aber es wird sich ausweiten und die Aufgabenbereiche von Team 1 werden schrumpfen.“ Dass hier auch Arbeitsplätze verdrängt werden – denn Gartner hebt vermehrt hervor, dass Team 1-Mitglieder eher nicht geeignet für das Team 2 sind – wird in der ersten Betrachtung des Konzepts überhaupt nicht erwägt. Kommunikation zwischen alter und neuer IT Ein vermittelndes Team hätte daher nicht nur die Aufgabe, die technischen Voraussetzungen für die Verknüpfung beider Teams zu garantieren, sondern auch die Kommunikation untereinander zu fördern. So sollte Team 2 trotz aller Flexibilität und Progressivität niemals die Relevanz der Projekte vergessen, was selbst Gartner anmerkt: „Mit der richtigen Herangehensweise soll Team 2 nachhaltige Mehrwerte durch grundlegende und integrierbare Möglichkeiten bieten, die nicht nur aus Insellösungen bestehen." Mit der von Gartner vorgeschlagenen Zweiteilung der Unternehmens-IT bleibt jedoch genau diese Voraussetzung schwammig, da sie erwartet, jedoch in den Arbeitsgrundlagen beider Teams nicht konkretisiert wird. Team 3 kann dies hingegen begünstigen, indem es Probleme und Wünsche des Team 1 an Team 2 heranträgt und zeitgleich mit Team 1 überlegt, wie die Innovationen von Team 2 langfristig in das Unternehmens-Portfolio integriert werden können, so dass Team 2 eben nicht Zeit und Energie darauf verschwendet, die Feinarbeit an neuen Lösungen durchzuführen bzw. an Lösungen zu arbeiten, die keinen Mehrwert für das Unternehmen bieten.

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