Rebekka Schmidt

Jedes Unternehmen will näher am Kunden sein und seine Produkte oder Services entsprechend den Kundenwünschen entwickeln. Deshalb arbeiten interne Entwickler mit ihren potenziellen Kunden gemeinsam an Projekten. Doch wie kommen Unternehmen an die richtigen Kunden; an die, mit den wirklich guten Ideen? Mittlerweile sind sich Wissenschaft und Praxis einig, dass ein effizientes Management von Innovation einen klaren Wettbewerbsvorteil darstellt. Ein etabliertes Verfahren, wie Unternehmen Ideen in markttaugliche Lösungen überführen können, ist der sogenannte Stage-Gate-Prozess, entwickelt von Robert Cooper (Abbildung 1). Dieser enthält zwar wichtige Aussagen über die Frage, wie wir Entwicklungen und Innovationen be- und verarbeiten sollten, aber nicht mit wem, mit welchen Ideen und warum. Hier schließen professionelle Co-Kreation-Ansätze – Methoden, die mit der Einbindung von Kunden arbeiten – die Lücke. Abbildung 1: der Stage-Gate-Prozess, entwickelt von Robert Cooper. Phasen des Innovationsprozesses Der mittlere Bereich des Stage-Gate-Prozesses (ab Gate 2 bis Gate 4) steht für das effiziente Verarbeiten und Entwickeln existierender Informationen in erste Prototypen. Unternehmen mit den richtigen Mitarbeitern und Entwicklungsumgebungen können diese Schritte sehr gut im Alleingang durchführen. Anders sieht es aber mit den ersten und letzten Schritten aus. Hier muss kontinuierlich mit Annahmen über Verhältnisse in neuen Märkten, die Wirkungsweise der Innovation, die Bedürfnisse und das Verhalten des Kunden gearbeitet werden. Am Anfang ist es für das Unternehmen oft (noch) nicht klar, was die echten Bedürfnisse der Kunden »da draußen« sind. Und am Ende muss sich zeigen, ob das entwickelte, fast marktfähige Produkt oder der entwickelte Service auch wirklich die Bedürfnisse der Kunden befriedigt. Flop-Rate senken Obwohl die Entwicklungsschritte am Anfang und am Ende nicht den größten Teil der organisatorischen Entwicklungs- und Innovationsarbeit verschlingen, haben sie einen großen Einfluss auf das Gelingen und die Effizienz von Innovation. Wird aufgrund ungesicherter Bedürfnisse oder Annahmen ein Entwicklungsprozess gestartet, folgen in der Regel mehrere zusätzliche und teure Entwicklungsschleifen, um diese Unsicherheiten auszuräumen. Und die Wahrscheinlichkeit zu scheitern ist sehr hoch: Laut einer Studie von Nielson (2014) zu bahnbrechenden Innovationen, die auf einer Analyse der Markteinführungen von 12.000 Konsumgütern des täglichen Bedarfs in Westeuropa seit 2011 basiert, missglücken innerhalb eines Jahres 76 Prozent der Produkteinführungen. Co-Kreation: Der Kunde als Mitentwickler Eine Möglichkeit dem zu begegnen und Kunden sowie eigene Mitarbeiter stärker zu motivieren ist der direkte Einbezug von Kunden; in der Literatur insbesondere unter den Bezeichnungen »Öffnung von Innovationsprozessen« (Open Innovation) oder »Co-Kreation von Innovation« (z. B. von Hippel 1978/1994; Chesbrough, 2003; Witell/Kristensson/Gustafsson/Löfgren 2011) zu finden. Dass Unternehmen den Kunden mit all seinen Bedürfnissen, seinem Wissen und seiner Leidenschaft direkt einbinden, liegt nahe. Doch es ist gar nicht so einfach, diesen besonderen Kunden auch aufzuspüren. Als Hilfsmittel empfiehlt die Wissenschaft die Suche nach dem sogenannten Lead-User (von Hippel 1986), dem Emergent nature consumer (Hoffmann, Kopalle and Novak 2010) oder dem Cooperator (Levine and Prietula 2013) (Abbildung 2): Einem potenziellen Nutzer und Entwickler, der sowohl über frühzeitige aber doch repräsentative Bedürfnisse verfügt, diese gegebenenfalls sogar in eigenen Lösungen realisiert, über spezifisches Wissen verfügt und zudem bereit ist, neue Lösungen mitzugestalten. Abbildung 2: Konversionsraten in freiwilligen nicht monetär incentivierten Co-Kreation-Prozessen. Wer ist der richtige Kunde? Die beste Möglichkeit ist, den richtigen Mitentwickler so direkt wie möglich anzusprechen und dann auf Selbstselektion und Identifikation seinerseits zu setzen. Unternehmen verfügen allerdings meist nicht über einen direkten »Gesprächskanal« zu dieser für sie so wichtigen Person. Deshalb empfiehlt sich, eine möglichst breite Masse Interessierter mit Informationen zur Themenstellung zu versorgen, sie neugierig zu machen und einzuladen. Dieser aufwändige Vorgang wird auch als »Problem Broadcasting« bezeichnet. Durch einen Selbstselektionsprozess identifizieren sich relevante Mitentwickler, indem sie der Einladung folgen. Der gesamte Prozess aus »Problem Broadcasting – Selbstselektion – Identifikation« ist nicht auf Repräsentativität ausgerichtet. Es wird nur die eine Idee gesucht, die die Entwicklung zur erfolgreichen Innovation macht. Das Problem dabei zeigt Abbildung 3: Die Verlustrate im Verlauf des Prozesses ist riesig. Auch wenn das Thema über Presse und Medien erfolgreich in Umlauf gebracht wurde, gehen den Unternehmen aufgrund von Identifikations- und Selbstselektionsprozessen auf dem Weg ca. 99,9 Prozent der anfangs angesprochenen Kunden und damit potenzielle Mitentwickler verloren. Abbildung 3: Die Suche nach dem Lead-User. Das JOSEPHS®: Treffpunkt für Co-Kreatoren und Unternehmen Unternehmen sind also auf der Suche nach der sprichwörtlichen »Nadel im Heuhaufen«. Eine Möglichkeit diese Suche zu kanalisieren und damit schneller und vor allem praxisnäher zu einer Lösung zu kommen, ist das offene Innovationslabor JOSEPHS®. In einer Art Laden inmitten der Nürnberger Innenstadt können Unternehmen potenzielle Kunden direkt in eigene Entwicklungs- und Testprozesse einbinden. Und zwar, indem sie ihre Produkte und Dienstleistungen von den Besuchern auf Alltagstauglichkeit testen lassen; mit oftmals sehr überraschenden Ergebnissen, was dann die entsprechenden Weiterentwicklungen nach sich zieht.

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