Digital Leadership

Schon lange vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie befand sich die Wirtschaftswelt in einem herausfordernden Kontext, der mit dem Akronym VUCA dargestellt wird: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Diese Faktoren beschreiben den sich zunehmend verändernden Zusammenhang, in dem sich Unternehmen und insbesondere die Führungskräfte bewegen und entwickeln müssen. Seit 2020 wird das VUCA-Konzept schrittweise durch BANI ersetzt: brüchig, ängstlich, nicht-linear und unverständlich. Dieses Modell zielt darauf ab, die Komplexität der heutigen Realität und die damit verbundenen Herausforderungen für die Unternehmensführung zusammenzufassen. Damit nicht genug, müssen sich Organisationen auch noch mit zwei Trends auseinandersetzen, die nicht mehr wegzudenken sind: Remote Teams und Digitalisierung. Der Einfluss dieses sich wandelnden und komplexen Szenarios auf Unternehmen, Teams und Individuen wirkt sich auf eine Vielzahl von Bereichen des Arbeits- und Privatlebens aus. Krisen, unsichere Arbeitsplätze, wirtschaftliche Ungewissheit, neue Geschäfts- und Dienstleistungsmodelle sowie die Geschwindigkeit, mit der Digitalisierung und Technologie voranschreiten, können Organisationen in eine ungewollte Lage bringen. Mangelndes Vertrauen in mobiles Arbeiten und Leistungen, Mitarbeitendenbindung, die Vorteile von Face-to-Face-Arbeit und Networking sind nur ein paar der Herausforderungen, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben. Hierfür gibt es allerdings keine Wunderlösung. Es gibt jedoch Strategien, die jedes Unternehmen befolgen und für seine eigenen Bedürfnisse weiterentwickeln oder anpassen kann. So ist digital Leadership zum Leitmotiv geworden. Die Anpassung an diese neue Form der Leitung ist jedoch die erste Hürde, die es zu überwinden gilt. Eine Unternehmenskultur von heute auf morgen zu ändern, ist schwierig und bedarf der Planung. Hierfür gibt es ein 3-Schritte-Modell bestehend aus Strategiephase, Teamkodex und Vertiefungsphase. Grafik herunterladen Strategiephase: Klarheit ist der Schlüssel zum Erfolg Egal, ob es sich um Face-to-Face-, Remote- oder hybrides Arbeiten handelt, das Wichtigste ist, dass man klar informiert und kommuniziert. Vor allem, wenn es um neue Mitarbeitende geht. Persönliche Erwartungen (z.B. Reaktionszeiten, Erreichbarkeit, usw.) und Arbeitsverpflichtungen sollten geregelt werden und für alle Beteiligten transparent sein. Alltägliche Abläufe, wie z.B. Videokonferenzen oder hybride Meetings sollten so gestaltet sein, dass kein Raum für Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bleibt. Die Bereitstellung der erforderlichen Werkzeuge (Hard- und Software) ist von zentraler Bedeutung für die Verantwortlichkeiten einer digitalen Führung. Die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen müssen sowohl strategisch als auch operativ klar definiert sein. Teamkodex: Vereinbarungen, die nicht in Stein gemeißelt sind Vereinbarungen sind ein entscheidender Teil der internen Kommunikation. Sie sind individuell festzulegen und daher nicht in Stein gemeißelt. So können Missverständnisse vermieden und eine Feedbackkultur gefördert werden. Auch der soziale Austausch, ob Face-to-Face oder digital, darf nicht dem Zufall überlassen werden. Da spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle, nicht nur als Vorbild, sondern auch, weil sie die Möglichkeit für einen reibungslosen Austausch von Meinungen, Erfahrungen und Kritik eröffnen. Die Schaffung von Gemeinschaften und eines konstruktiven Klimas ist auch das Ergebnis einer offenen und anpassungsfähigen Führung. Vertiefungsphase: Vorteile des Rückblicks Retrospektiven sind von großem Wert und sollten daher auch eingeplant werden, zum Beispiel einmal im Quartal. Unabhängig davon, ob sie nun digital oder persönlich stattfinden, müssen Regeln und Abläufe festgelegt werden. Ein Beispiel für eine solche Regel ist die Las Vegas-Regel: Was in Las Vegas passiert, bleibt in Vegas". Der Wert dieser Methode liegt darin, dass sie alle Beteiligten zur (Selbst-)Reflexion und gegebenenfalls zu Verbesserungsmaßnahmen anregt. Digital Leadership ist auch ein Bestandteil der Bildung von High Performance Teams. Was ist das Geheimnis dabei? Das Geheimnis von High Performance Teams Laut der Harvard Business Review beruht das Geheimnis von High Performance Teams auf fünf Komponenten: psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit, Struktur & Übersichtlichkeit, Sinn und Einfluss/Effekt. Die psychologische Sicherheit hat dabei den größten Einfluss. Sie ist Teil einer Arbeitsatmosphäre, in der Menschen offen sein, Spaß haben, und Fragen stellen können - und zwar ohne negative Konsequenzen. Es besteht jedoch kein Zweifel daran, dass die psychologische Sicherheit der Führungskraft entscheidend für dieses Maß an Vertrauen und Offenheit ist. Vertrauen in andere ist eine Kernkompetenz der Zukunft. Wenn ein Unternehmen seine internen Strukturen verändern will, muss dies auf Vertrauen basieren. Das ist eine tägliche Herausforderung in Unternehmen, egal ob die Arbeit von Angesicht zu Angesicht oder aus der Ferne erfolgt, Vertrauen muss fließen und sich permanent entwickeln. Die sieben Elemente der B.R.A.V.I.N.G.-Definition gelten auch hier: Boundaries (Grenzen anderer Menschen zu respektieren), Reliability (Verlässlichkeit: Was man sagt und wie man handelt), Accountability (Verantwortung für Fehler übernehmen), Vault (Verschwiegenheit), Integrity (Mut statt Komfort wählen), Non-Judgment (Unvoreingenommenheit) und Generosity (Großzügigkeit). Die Inhalte dieses Wissensbits stammen aus einem Impulsvortrag im Rahmen des Thinkcenter Digital Leadership von Unternehmerin sowie Emotions- und Businesscoach Julia Schleidt. Branchenzentriert qualifizieren Im Rahmen des Aufrufs „Branchenzentriert qualifizieren – Zukunft sichern“ wird durch das ESF-Plus Projekt „Branchen-Quali-Digital“ die IKT Branche in Baden-Württemberg durch branchenzentrierte Qualifizierung zukunftsfähig aufgestellt, damit sie Treiber von Innovation und gesamtwirtschaftlichem Wachstum in nahezu allen anderen Wirtschaftsbereichen bleibt. Kofinanziert vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Landes Baden-Württemberg.

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